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当たり前のことができないのが経営 | リクシル社長に学ぶ

投稿日:

カンブリア宮殿にリクシルの社長が登場した。

就任して2年連続で最高益を叩き出した番組600回記念にふさわしい人。

ただその内容は誰でも思いつく経営改革。

当たり前のことができないのが経営なんだなと実感した。

 

目次

 

 

リクシル社長

トステムやイナックスなど、日本を代表する住宅設備メーカー5社がひとつになる、前代未聞の統合で誕生した年商1兆6000億円のリクシル。

統合して5年。

赤字経営が続いていたようだ。

そこに外部から社長を招いて改革を断行。

 

具体的には

 

①横のつながりを作り強みを活かす

②組織の風通しをよくするために役員を半分に

③エンドユーザーの声を聞いて工事の料金を透明化

 

ものすごい効果音とともにこれらの取り組みを番組で紹介していた。

 

 

が、普通じゃね??と違和感があった。

そして、統合してリクシルは5年間は何をしていたのだろうか?

そんなことを考えるようになった。

 

商売は当たり前のことをしたら儲かる

統合すると単純に組織が肥大化して規模だけ大きくなることはよくある。

 

みずほ銀行が14年かけてようやくシステム統合をしたようだ。

14年という歳月と4000億円近くかかっての統合。

組織が肥大化して効率化されていないとこんなに時間とお金ばっかりかかる。

悪い例だ。

 

三菱UFJ銀行は4年と3300億円でシステム統合。

このときもとてつもないエンジニアが駆り出されて話題になったがそれよりヒドイみずほ銀行(笑)

 

不良債権処理で体力を失った銀行が規模だけを追いかけた統合をするとロクなことがない。

 

捨てること、削ることができない人達が経営をするとこんなことになるのだろう。

当たり前のことを当たり前にできないのが経営。

 

そう言えば、ぼくも当たり前のことをできずに苦労したなあとエンジニア時代を思い出す。

 

業務効率化のワナ

エンジニアとして業務を効率化するプロジェクトを3年ほど携わっていた。

ERPパッケージを導入してデータを風上から風下まで一気通貫することで余計な事務コストを抑えられる。

ごくごく普通のソリューション。

 

実際に現場にERPパッケージの重要性を説明すると大反対。

 

「EXCELで特殊な作業をしているんだ」

「ウチの部署だけ特別な商習慣で」

「これは私じゃないとできない業務」

 

などなど

・変化を恐れる人

・システムで自動化されることで仕事を失うかもと不安になる人

・現場の声を聞かないのか?と意味不明なことを言ってくる人

 

結果的に猛反発をくらいシステム導入には随分苦労した。

年商200億ほどのちっこい会社でこのザマだ。

 

当たり前のことを当たり前にできるだけで儲かるのがよくわかる。

 

まとめ

役員を半分に減らしたリクシルの社長がちょっと心配。

首切りした役員から刺されないだろうか。

リスクを背負うのが社長。

だから当たり前のことを当たり前にできないのだろうか。。。

 

 

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